Trong bối cảnh hiện tại, khi số lượng nhân viên quyết định rời bỏ công việc tăng cao kỷ lục, thuật ngữ “Đại từ nhiệm” đã trở thành tâm điểm bàn luận. Một số người chuyển sang công việc mới, số khác lại chọn con đường tự do nghề nghiệp hoặc bắt đầu kinh doanh riêng. Còn một số ít đi đến quyết định rời bỏ hoàn toàn thị trường lao động. Tình hình này đang tạo ra một cuộc khủng hoảng cho các lãnh đạo cấp cao, những người đang vất vả để giữ chân nhân tài. Với việc thiếu hụt nhân lực chất lượng, sự thành công của công ty đang bị đe dọa và việc gìn giữ những nhân viên quý giá trở nên vô cùng quan trọng.
Một nghiên cứu gần đây từ McKinsey chỉ ra rằng sự thiếu hiểu biết về lý do tại sao nhân viên rời bỏ công ty là một trong những rào cản lớn đối với các nhà điều hành. Phương pháp giữ chân kiểu giao dịch, như việc trả “thưởng cảm ơn”, không có tác dụng rõ rệt. Mặc dù việc trao thưởng không phải là điều không tốt, nhưng nó không giải quyết được vấn đề cốt lõi, đó là nhiều nhân viên đang cảm thấy mệt mỏi và muốn rời bỏ công ty.
Thể Hiện Sự Đánh Giá
Điều đầu tiên cần lưu ý là sự đánh giá không giống với tiền lương. Tiền lương được trả khi nhân viên thực hiện công việc của họ và nên liên quan trực tiếp đến kết quả công việc. Khi nhân viên làm tốt—hỗ trợ công ty—tiền lương của họ cũng nên phản ánh điều đó. Tuy nhiên, điều này không đồng nghĩa với việc thể hiện rằng họ được đánh giá bởi đồng nghiệp và quản lý. Các công ty, cũng như bất kỳ tổ chức nào, cần nhấn mạnh rằng nếu bạn làm tốt trong một khoảng thời gian, bạn sẽ được thăng chức. Trong bối cảnh thị trường lao động hiện tại, những nhà tuyển dụng lo lắng về việc giữ chân nhân tài cần cho thấy rằng họ sẽ ưu tiên việc thăng chức cho những ứng viên nội bộ thay vì tìm kiếm tài năng bên ngoài.
Cũng cần lưu ý rằng lãnh đạo và quản lý cần công nhận công sức của những nhân viên hàng đầu một cách công khai. Điều này cho thấy với nhân viên rằng những thành tích sẽ được ghi nhận, và những người có quyền quyết định về thăng chức đang chú ý đến quá trình làm việc của họ. Việc công nhận như vậy cũng trở thành cách để thông báo cho toàn bộ đội ngũ những gì được đánh giá cao. Tóm lại, sự đánh giá không chỉ đơn giản là giao tiếp, mà còn bao gồm những yếu tố cụ thể như cải thiện tiền lương hoặc phúc lợi.
Xây Dựng Văn Hóa
Nhiều công ty ở Silicon Valley đã làm rất tốt trong việc xác định những gì họ đại diện và sứ mệnh của họ trong thế giới này. Họ nhấn mạnh rằng họ có những nền văn hóa coi trọng sự vui vẻ và tinh thần khởi nghiệp, và thường thu hút những người có tư duy tương tự. Có lý do cho việc mọi người muốn làm việc cho các công ty công nghệ và khởi nghiệp, và đó không chỉ vì tiền bạc.
Những giá trị này cần được đi kèm với các tiêu chuẩn hành vi rõ ràng. Có cần phải có một nhận thức rõ ràng về những điều gì được mong đợi, điều gì được chấp nhận và điều gì không. Các quản lý cần chủ động thông báo điều gì sẽ xảy ra khi mọi người tuân thủ những mong đợi đó và điều gì sẽ xảy ra khi họ không tuân thủ. Rất nhanh chóng, những tiêu chuẩn hành vi này sẽ trở thành một phần tự nhiên trong tổ chức. Chúng sẽ không chỉ đến từ quản lý mà sẽ trở thành một phần không thể thiếu trong cấu trúc văn hóa công ty, từ trên xuống dưới. Điều này đúng trong mọi ngành nghề, dù là một tập đoàn tài chính lớn hay một đội bóng đá.
Bất kể ngành nghề nào, những công ty thành công đều là những đơn vị thể hiện rõ giá trị họ đánh giá cao ở nhân viên (như tư duy khởi nghiệp hay tính cạnh tranh). Những giá trị này cần phải rõ ràng và ngắn gọn; nó không thể là một danh sách dài. Các công ty nên có từ ba đến năm giá trị cốt lõi và một sứ mệnh dễ hiểu, mà nhân viên có thể tự hào. Hành động tự hào về sứ mệnh và nỗ lực duy trì những giá trị của công ty là điều cơ bản để tạo ra văn hóa. Những nhân viên hiểu và tin vào sứ mệnh của công ty, cùng với việc thấy đồng nghiệp nỗ lực duy trì các tiêu chuẩn hành vi, sẽ có xu hướng gắn bó và ít có khả năng ra đi.
Đầu Tư Dài Hạn
Việc thu hút và giữ chân talenty tốt là một thách thức liên tục. Các tổ chức cần tạo ra một môi trường mà trong đó tất cả nhân viên đều tự hào khi làm việc và tham gia vào văn hóa của tổ chức. Các quản lý cần luôn trong tâm thế cảnh giác rằng họ có thể mất đi 10% nhân tài tốt nhất. Họ cần làm việc để giữ chân nhân viên cốt lõi và luôn tìm kiếm cách tạo ra một tổ chức nơi mà những người làm việc hàng đầu muốn ở lại. Những tổ chức có văn hóa tốt—nơi thành công mà mọi người đánh giá cao—là những nơi sẽ chiến thắng trong cuộc đua nhân tài, bất chấp sự thay đổi của thế giới.
